2.1
Tjenesteområdenes økonomiske resultat
Denne oversikten viser tjenesteområdenes og virksomhetsområdenes mer- eller mindreforbruk i henhold til vedtatt handlings- og økonomiplan. Tabellen er imidlertid ikke en obligatorisk oversikt etter budsjett- og regnskapsforskriften § 5-4 andre ledd.
Figur 2.1.a viser driftsresultatet i tusen kroner som per tjeneste- og virksomhetsområde
Tjenesteområdene hadde i 2025 en samlet netto utgift på 894,6 millioner kroner, mot et revidert budsjett på 898,8 millioner kroner. Dette gir et samlet mindreforbruk på 4,2 millioner kroner, tilsvarende 0,5 prosent.
Av mindreforbruket er 1,7 millioner kroner knyttet til selvkostområdene. Disse midlene avsettes til bundne fond og vil bidra til lavere gebyrer eller utgifter innen selvkosttjenestene i kommende år.
Tjenesteområdet oppvekst hadde et samlet merforbruk på 4,3 millioner kroner. Hovedårsaken er økte kostnader til kjøp av skoleplasser i andre kommuner, særlig knyttet til barn bosatt i Randaberg som er plassert av barnevernet. I tillegg har det vært en økning i utgifter til spesialundervisning for elever fra Randaberg som går på private skoler. Kostnadsøkningen oppstod i hovedsak sent i 2025.
Tjenesteområdet helse og velferd hadde et samlet mindreforbruk på 1,4 millioner kroner, til tross for et betydelig omstillingskrav på 33,7 millioner kroner i 2025, inkludert merforbruk fra 2024. Det er imidlertid variasjoner mellom virksomhetsområdene. NAV og hjemmetjenestene hadde mindreforbruk på henholdsvis 3,7 millioner kroner og 2,7 millioner kroner, mens heldøgnstjenestene og bolig- og avlastningstjenestene hadde merforbruk på henholdsvis 6,0 millioner kroner og 2,5 millioner kroner.
Samfunn og kultur hadde et samlet mindreforbruk på 8,0 millioner kroner. Av dette er 2,5 millioner kroner knyttet til selvkostområder.
2.1.1
Helse og velferd
Tjenesteområdet Helse og velferd hadde i 2025 et samlet omstillingskrav på 33,7 millioner kroner, inkludert merforbruk fra 2024. Til tross for dette leverer tjenesteområdet et positivt resultat med et mindreforbruk på 1,4 millioner kroner.
Resultatet er oppnådd gjennom et målrettet og systematisk omstillingsarbeid, der flere tiltak er gjennomført i løpet av året. Blant annet er det etablert sykepleierteam som arbeider på tvers av hele Heldøgnstjenesten, noe som har bidratt til bedre ressursutnyttelse og økt kvalitet i tjenestene. Samtidig er bruken av innleid helsepersonell betydelig redusert, og 2025 er det første året på over syv år uten innleie. Dette er en vesentlig forbedring sammenlignet med 2024, hvor kostnadene til innleie utgjorde 6,3 millioner kroner.
KOSTRA-tall viser at Randaberg kommune har en høyere andel brukere med omfattende tjenestebehov enn både landsgjennomsnittet, KOSTRA-gruppe 7 og sammenlignbare nabokommuner. Dette stiller høye krav til tjenesteomfang og ressursinnsats.
Tjenesteområdet har i 2025 gjennomført flere viktige tiltak, og arbeidet videreføres for å sikre en økonomisk bærekraftig tjenesteleveranse i årene fremover.
Figur 2.1.1.a viser utviklingen i enkelte nøkkeltall for helse- og omssorgssektoren i kommunene i regionen fra 2021 til 2025. Foreløpige KOSTRA-tall.
2.1.2
Barnevern
Barnevernet har i 2025 arbeidet målrettet med å styrke tidlig innsats og forebygging, blant annet gjennom deltakelse i prosjektet «Tidlig inn» og økt tverrfaglig samarbeid på tvers av tjenester. Innsatsen er rettet mot å identifisere og håndtere utfordringer tidlig, og å gi familier et mer helhetlig og koordinert tilbud.
Samtidig har barnevernet oppnådd reduserte kostnader gjennom en bevisst dreining bort fra statlige tiltak, som institusjonsplasseringer, til mer bruk av tiltak i nærmiljø og plassering i slekt og nettverk. Dette arbeidet skjer i tråd med nasjonale føringer og i samarbeid med Bufetat, og bidrar både til bedre ressursutnyttelse og mer stabile løsninger for barna.
Det er lagt vekt på at alle tiltak og beslutninger skal være til barnets beste. Økt bruk av nettverksplasseringer og tidlig innsats gir barn og unge bedre mulighet til å vokse opp i trygge og kjente omgivelser.
Til tross for utfordringer knyttet til sykefravær og kapasitet, er det gjennomført flere viktige tiltak i 2025. Arbeidet videreføres med mål om et faglig sterkt, bærekraftig og framtidsrettet barnevern.
2.1.3
Sosialtjenesten
I 2024 hadde Randaberg kommune en andel sosialhjelpsmottakere på 3,4 prosent av befolkningen. Dette var høyere enn gjennomsnittet for landet, KOSTRA-gruppe 7 og sammenlignbare nabokommuner.
I 2025 har utviklingen vært positiv, med en reduksjon til 2,7 prosent. Andelen er dermed lavere enn både landsgjennomsnittet og KOSTRA-gruppe 7.
Samtidig har kommunen hatt en reduksjon i netto driftsutgifter til livsopphold. Målt i kroner, og korrigert for kommunal deflator, viser utgiftene en nedgang på om lag 22 prosent fra 2024 til 2025.
Utviklingen må ses i sammenheng med målrettet oppfølging og bruk av arbeidsrettede tiltak, hvor statlige tiltaksmidler er benyttet aktivt for å støtte mottakere av sosialhjelp i overgangen til arbeid. Dette har bidratt til både redusert andel mottakere og lavere utgifter til økonomisk sosialhjelp.
Figur 2.1.3.a viser utviklingen i andel innbygger som mottar sosialhjelp fra 2021 til 2025. Foreløpige KOSTRA-tall.
Figur 2.1.3.a viser utviklingen i netto driftsutgifter til ytelse til livsopphold i millioner kroner fra 2021 til 2025. Foreløpige KOSTRA-tall.
Årsmelding
2025
Randaberg
kommune
2.2
2025
Scenario
2.2.1
Barnehage
Barnehagesektoren har, som følge av fordelingsmodellen innført for tre år siden, utviklet seg til å være en kostnadseffektiv tjeneste. Bemanning og pedagogtetthet er i tråd med gjeldende lovpålagte normkrav.
I 2025 øker enhetskostnadene noe, etter en periode med reduksjon fra 2021 til 2024. Økningen må ses i sammenheng med styrket bemanning, blant annet gjennom statlige øremerkede midler til økt grunnbemanning, samt kommunale tiltak for å sikre «en på topp»-bemanning i barnehagene.
Til tross for kostnadsøkningen i 2025, ligger Randaberg kommune fortsatt under gjennomsnittet for sammenlignbare kommuner og landet for øvrig. Kostnadsnivået er samtidig på linje med KOSTRA-gruppe 7, noe som indikerer en fortsatt effektiv drift av barnehagesektoren.
Figur 2.2.1.a viser utviklingen i korrigerte brutto driftsutgifter til barnehage per korrigerte oppholdstime i kommunale barnehager, og korrigert for kommunal deflator siden 2020.
Figur 2.2.1.b viser utvikling i driftsutgifter til barnehage i forholdet til snittet i regionen. Verdier under null betyr lavere kostnader enn snittet.
2.2.1.1 Scenarioprofil 1 - barnehage
Vurdere tiltak for økt andel barn over to år som går i barnehage
De aller fleste barna i alderen 2-5 år går i barnehage, i Randaberg eller i privat barnehage i nabokommuner.
Vi har også i 2025 hatt mulighet til å tilby plass i fortløpende opptak etter at plasser i hovedopptak var tildelt. Vi kunne da tilby plass til barn som søkte etter frist for hovedopptak, samt barn som er født i desember og dermed ikke har en lovfestet rett til plass i hovedopptak. Utover høsten 2025 fikk vi en økning i antall søknader til barnehageplass, disse har vi kunnet tilby plass fra 01.01.26 ved å ansette flere og dermed øke kapasitet i enkelte av barnehagene våre. Fra 2024 til nå i begynnelsen av 2026 har barnetall i barnehagene våre økt fra 617 til 650 barn.
2.2.1.2 Scenarioprofil 2 - barnehage
Investeringer begrenses til utbedring av bygg og uteområder
På investeringssiden i oppvekstsektoren har hovedprioriteringen de siste årene vært å vedlikeholde og oppgradere eksisterende bygningsmasse og anlegg.
I 2025 er det investert om lag 0,9 millioner kroner på barnehagefunksjonene. Hoveddelen av midlene er brukt til utbedring av bygg og uteområder.
Det er gjennomført oppgraderinger av SD-anlegg og øvrige tekniske installasjoner, samt energireduserende tiltak. Dette gir mer robuste bygg, bedre inneklima og lavere energikostnader over tid.
2.2.1.3 Scenarioprofil 3 - barnehage
Vurdere 1 på topp i alle kommunale barnehager
Det er fikk tilført 430 000 kroner for å styrke toppbemanningen i barnehagene. Dette har blitt fordelt på barnehagene utfra barnetall og er primært brukt til å sørge for stabil bemanning i den enkelte barnehage med målsetning om å opprettholde normkrav ved sykefravær. Det lokale “én på topp” prosjektet ble ferdig i 2025.
2.2.2
Grunnskole
Kostnadsnivået i skolesektoren har økt i 2025. Etter å ha ligget under gjennomsnittet i regionen de foregående årene, ligger Randaberg i 2025 noe over snittet.
Økningen må blant annet ses i sammenheng med at skolesektoren fikk styrket sin ramme i 2025. Dette inkluderer bruk av fond og tilførte midler vedtatt av kommunestyret på 1,6 millioner kroner. Samlet utgjør dette 4,6 millioner kroner, og forklarer om lag halvparten av kostnadsøkningen i 2025.
Videre har det vært en økning i andelen vedtak om spesialundervisning, noe som også bidrar til høyere kostnadsnivå i skolesektoren.
Kommunedirektøren følger utviklingen i kostnadsnivået tett, og arbeider for å sikre en effektiv ressursbruk samtidig som kvaliteten i tjenestetilbudet opprettholdes.
Figur 2.2.2.a viser utviklingen i korrigerte brutto driftsutgifter per elev i kommunale skoler, og korrigert for kommunal deflator siden 2020.
Figur 2.2.2.b viser utvikling i driftsutgifter til grunnskole i forholdet til snittet i regionen. Verdier under null betyr lavere kostnader enn snittet.
2.2.2.1 Scenarioprofil 1 - grunnskole
Vurdere tiltak for å begrense utenforskap og skape et skolemiljø der enda flere føler seg inkludert
Det jobbes systematisk med målene i den nasjonale læreplanen for å sikre at alle elever har et trygt og inkluderende skolemiljø.
I 2025 deltok to av skolene i Læringsmiljøprosjektet, et toårig utviklingsarbeid gjennomført i samarbeid med Læringsmiljøsenteret ved Universitetet i Stavanger. Prosjektet har styrket skolens kompetanse i å forebygge mobbing og utenforskap, blant annet gjennom systematisk arbeid med klasseledelse, relasjonsbygging og tidlig innsats ved uønsket atferd.
Erfaringene fra prosjektet brukes videre i skolens daglige praksis og i utviklingen av felles rutiner, slik at arbeidet med elevenes trivsel og tilhørighet blir mer helhetlig og kunnskapsbasert.
2.2.2.2 Scenarioprofil 2 - grunnskole
Investeringer begrenses til utbedring av bygg og uteområder
På investeringssiden i oppvekstsektoren har hovedprioriteringen de siste årene vært å vedlikeholde og oppgradere eksisterende bygningsmasse og anlegg.
I 2025 er det investert totalt 13,9 millioner kroner i grunnskolefunksjonene. En betydelig del av midlene er brukt til oppgradering av bygg og uteområder, blant annet 1,6 millioner kroner til forbedringer av uteområder.
Det er også investert 1,6 millioner kroner i nye Chromebooks, som bidrar til å styrke elevenes digitale læringsverktøy.
Videre er det ferdigstilt utbedringsprosjekter ved Goa og Grødem skoler, med investeringer på henholdsvis 4,9 og 3,8 millioner kroner. I tillegg er ungdomsklubben «Bassenget» etablert for 1,4 millioner kroner.
Samlet sett gir investeringene mer funksjonelle og oppdaterte skolebygg, bedre læringsarenaer og økt kapasitet for både undervisning og aktivitetstilbud.
2.2.3
Barnevern
Kommunedirektøren har gjennom året fulgt opp tiltak i strategiplanen og mål fra scenarioarbeidet.
Arbeidet med å oppdage og håndtere risikofaktorer tidlig er styrket, slik at utfordringer kan møtes før de utvikler seg. Målet er å rette innsatsen mot årsakene til barnas situasjon, ikke bare symptomene.
Sykefravær har gitt redusert kapasitet og gitt utfordringer i driften. Som følge av dette er enkelte utviklings- og strategiske oppgaver nedprioritert.
2.2.3.1 Scenarioprofil 1 - barnevern
Vurdere tiltak for forebygging og tidlig intervensjon
Hele oppvekstsektoren er involvert i prosjektet “Tidlig inn”, som øke kompetanse og kapasitet til å oppdage og følge opp utfordringer tidlig. Arbeidet skjer både i den enkelte tjeneste og i samhandling mellom tjenester.
Tiltak i egen sektor kombineres med tettere samarbeid for å gi familiene et mer helhetlig og koordinert tilbud. Prosjektet omfatter hele tjenesteapparatet for barn og unge, og på tvers av sektorer som NAV, Fritid og Helse).
Den nye Oppvekststrategien skal utarbeidet innen utgangen av 2026. Forebygging, tidlig intervensjon og fullføring av videregående skole legges til grunn for arbeidet.
Figur 2.2.3.2.a viser utvikling i enhetskostnader i barnevernet - brutto driftsutgifter til tiltak per barn med tiltak fra 2020 til 2025 - korrigert for kommunal deflator siden 2020.
2.2.3.2 Scenarioprofil 2 - barnevern
Vurdere tiltak for å senke utgiftsnivået i sektoren
Enhetskostnadene i barnevernet har vist en markant økning i perioden 2021–2024, før det i 2025 observeres en moderat reduksjon. Etter en gradvis vekst fra 144 000 kroner per barn i 2021 til 236 000 kroner i 2023, økte kostnadsnivået betydelig videre til 321 000 kroner i 2024. I 2025 er kostnaden redusert til 303 000 kroner per barn.
Reduksjonen i 2025 må ses i sammenheng med et målrettet arbeid for å endre tiltaksprofilen i barnevernet. Tjenesten har systematisk arbeidet for å redusere bruken av statlige tiltak, som gjennomgående har et høyere kostnadsnivå, og samtidig øke andelen plasseringer i barnets nære nettverk. Dette innebærer en dreining mot løsninger som både er faglig anbefalt og økonomisk mer bærekraftige.
Arbeidet er forankret i nasjonale målsetninger om økt bruk av slekts- og nettverksplasseringer, og er gjennomført i tett samarbeid med BUFETAT. Et sentralt virkemiddel har vært styrket rekruttering av beredskapshjem og fosterhjem i familie og nettverk, noe som over tid bidrar til å redusere behovet for kostnadskrevende institusjons- og statlige plasseringer.
Samtidig er det grunn til å nyansere utviklingen. Kostnadsnivået i 2025 ligger fortsatt vesentlig høyere enn nivået i årene før 2023. Dette indikerer at strukturelle kostnadsdrivere fortsatt er til stede, og at effekten av tiltakene foreløpig er moderat sett i et lengre tidsperspektiv. Det vil derfor være avgjørende å opprettholde og videreutvikle innsatsen, særlig innen forebygging og tidlig innsats, for å sikre en varig og bærekraftig kostnadsutvikling.
2.2.3.3 Scenarioprofil 3 - barnevern
Vurdere å utvikle løsninger som i større grad sikrer eget tilbud til utsatte barn og unge
I tråd med “Handlingsplan for barn i lavinntektsfamilier 2025-2030" har kommunedirektøren styrket innsatsen rettet mot levekårsutsatte barn ved å omdisponere ressurser og etablere en dedikert funksjon.
Stillingen retter seg mot familier som står i sammensatte levekårsutfordringer og som har behov for koordinert og praktisk støtte på tvers av kommunale tjenester. Rollen er delt mellom to funksjoner: Familieveiviser og SLT- koordinator. Dette gir en kombinasjon av operativt arbeid i felt og strategisk kriminalitetsforebyggende arbeid på tvers av tjenester.
Da kommunestyret behandlet handlings- og økonomiplanen 2026-2029 ble følgende verbalpunkt vedtatt: “Randaberg kommune skal ha et barnevern som er faglig sterkt og framtidsrettet. Som liten kommune er vi sårbare for variasjoner i saksmengde, kompetanse og kostnader. Kommunestyret ber derfor kommunedirektøren om å gi en kort, overordnet vurdering av utviklingsbehov og mulige samarbeidsflater for barnevernet framover. Vurderingen bes lagt frem innen juni 2026.”
Kommunedirektøren har engasjert Rogaland revisjon til å utarbeide et faglig grunnlag som skal danne basis for kommunedirektørens vurdering og den videre prosessen.[
2.2.4
Helse, pleie og omsorg
Selv når vi korrigerer for kommunal deflator har utgiftene per oppholdsdøgn i institusjon vist jevn økning, fra 5 851 kroner i 2021 til 6 315 kroner i 2024.. I 2025 er denne utviklingen brutt, med en reduksjon til 6 124 kroner per døgn.
Nedgangen i 2025 må ses i sammenheng med omstillingen innen virksomhetsområdet Sykehjem, som er gjennomført i løpet av året. Tiltakene har bidratt til bedre ressursutnyttelse og lavere enhetskostnader, og markerer første gang i perioden at kostnaden per oppholdsdøgn er redusert sammenlignet med foregående år.
Figur 2.2.4.a viser utvikling i utgifter per oppholdsdøgn i institusjon fra 2020 til 2025 - korrigert for kommunal deflator siden 2020.
2.2.4.1 Scenarioprofil 1 - helse, pleie og omsorg
Vurdere tiltak for å redusere kostnadsnivået i driften
I 2025 gjennomførte Randaberg kommune et planlagt omstillingsarbeid i helse- og omsorgstjenestene. Arbeidet fulgte opp vedtatte innsparingskrav og økonomiske utfordringer, med mål om bærekraftig drift.
Prosessen ble styrt gjennom tydelige mål, faste rapporteringer og tett samarbeid i organisasjonen.
Tiltakene omfattet strukturelle endringer, styrket kompetanse og bedre samhandling mellom enheter. Kommunen utnytter også eksisterende bygningsmasse bedre og har lagt til rette for at innbyggere i større grad kan mestre hverdagen selv.
Gjennom TØRN-satsingen har Randaberg kommune videreutviklet medarbeiderdrevet innovasjon og smartere oppgavedeling. I 2025 ble det etablert et sykepleierteam som betjener alle sykehjemmene. Dette har redusert sårbarheten ved fravær, styrket sykepleiefaglig kvaliteten og gitt bedre ressursutnyttelse.
Samtidig er prosjektet «Helsefagarbeidere fram» startet for å øke kompetanse, trygghet og ansvar i helsefagarbeidergruppen.
Samlet har omstillingsarbeidet styrket fagmiljøene, gjort driften mer robust og lagt et solid grunnlag for videre utvikling i 2026. Arbeidet sikrer at Randaberg kommune fortsatt kan levere trygge, helhetlige og bærekraftige helse- og omsorgstjenester.
2.2.4.2 Scenarioprofil 2 - helse, pleie og omsorg
Vurdere tiltak for å beholde ansatte og tiltrekke den rette kompetansen til sektoren
Randaberg kommune arbeider for å styrke rekrutteringen og sikre nødvendig kompetanse i helse- og omsorgstjenestene.
Kommunen deltar i det nasjonale programmet «Menn i helse», som gir arbeidssøkende menn et tilrettelagt løp mot fagbrev som helsefagarbeider, med praksis og mulighet for fast ansettelse.
I 2025 har kommunen videreført “Randaberg inkluderer” som et viktig tiltak for å styrke språk- og arbeidstrening og for å tilby praksisplasser i egne tjenester. Satsingen har bidratt til økt deltakelse, inkludering og rekruttering, og har vært tett koblet til kommunens arbeid med aktivitet, kvalifisering og oppfølging av innbyggere som står utenfor arbeidslivet.
Kommunen har også videreutviklet samarbeid med fylkeskommunen, fagskoler og nasjonale kompetansemiljø. Dette har gjort det mulig å tilby relevante kvalifiserings- og utdanningsløp som både styrker innbyggernes muligheter og svarer på kommunens langsiktige kompetansebehov.
2.2.4.3 Scenarioprofil 3 - Helse, pleie og omsorg
Sette i stand eksisterende bygningsmasse for å optimalisere bruken
Per 2025 vurderer kommunedirektøren at det totale antallet sykehjemsplasser er tilstrekkelig, men behovet for skjermingsplasser for personer med demens øker. Slike plasser finnes ikke i dagens bygningsmasse.
I 2024 ble det utarbeidet en plan for å ta i bruk andre etasje på Landsbyhjemmet for å utvide tilbudet, og tiltaket ble lagt inn i budsjettet for 2025. Høsten 2025 ble behov og løsninger vurdert på nytt, og investeringen og oppstart av drift ble utsatt til 2026.
Kommunen arbeider videre med å utnytte eksisterende bygg bedre og sikre gode tjenester.
2.2.4.4 Scenarioprofil 4 - Helse, pleie og omsorg
Vurdere å investere i nye helsebygg
Det er god samhandling på tvers av tjenesteområder der deling av data og behovsvurderinger til kunnskapsgrunnlaget i prosjekt «Helsebygg».
Dette omfatter oversikt over dagens bygningsmasse, vurderinger av tjenestetilbudet og framtidige behov for sykehjemsplasser, inkludert behov for differensiering og skjermingsplasser for personer med demens.
Grunnlaget brukes i beslutninger om framtidige bygg og løsninger, og skal sikre at planleggingen tar høyde for faglige krav, tjenesteutvikling og drift.
2.2.4.5 Scenarioprofil 5 - Helse, pleie og omsorg
Vurdere muligheten for musikkpedagog til personer med demens en time i uken på alle sykehjem i kommunen
Tiltaket ble vedtatt i rammeplanen og har som mål å styrke det kulturfaglige tilbudet til personer med demens gjennom fast ukentlig musikkaktivitet ved alle sykehjem.
Solbakken mottar én time musikkpedagog i uken gjennom Kulturskolen. Øvrige sykehjem har ikke et tilsvarende tilbud, men bruker frivillige og interne ressurser til kulturaktiviteter når det er mulig.
Kommunedirektøren har ikke funnet rom for fast ukentlig musikkaktivitet ved alle sykehjem innenfor gjeldende rammer i 2025.
2.2.5
Sosialhjelp
2.2.5.1 Scenarioprofil 1 - sosialhjelp
Vurdere ytterligere tiltak for å sikre at kommunalt disponerte boliger brukes av de som faktisk har behov
Høsten 2025 etablerte Randaberg kommune et boligkontor, organisert som egen virksomhet i tjenesteområdet Samfunn og kultur.
Høsten er brukt til å gjennomgå bruken av kommunale boliger og vurdere om tildelingene er i tråd med gjeldende kriterier. Parallelt er det utviklet rutiner for tildeling og oppfølging.
Rutinene skal sikre at kommunale boliger prioriteres til innbyggere som oppfyller vilkårene som vanskeligstilte boligsøkere.
2.2.5.2 Scenarioprofil 2 - sosialhjelp
Vurdere å sette inn ytterligere tiltak for å skaffe kommunen til veie nok kommunalt disponerte boliger, og se til at disse holder god nok standard
Kommunedirektøren har lagt vekt på god samhandling i arbeidet med å vurdere behov, for antall og størrelsen på kommunale boliger. Med bakgrunn i dette legger kommunedirektøren forslag til boligsosial handlingsplan i løpet av 2026.
2.2.5.3 Scenarioprofil 3 - sosialhjelp
Vurdere tiltak for å redusere kostnadsnivået i driften
Nav Randaberg har gjennomført flere tiltak for å redusere utgiftene til sosialhjelp, med merkbar effekt. Tjenesten er omorganisert, og det er etablert et eget team for sosialhjelp. Tidligere arbeidet veilederne mer som generalister.
Nav Randaberg har brukt statlige tiltaksmidler i stor grad for mottakere av sosialhjelp. Dette har redusert utgifter til sosialhjelp.
2.2.5.4 Scenarioprofil 4 - sosialhjelp
Jobbe målrettet med å få innvandrere ut i arbeid
Randaberg kommunes oppfølging av fordrevne har gitt gode resultater. Dette er et lagarbeid på tvers av alle tjenesteområder i organisasjonen. Ved utgangen av 2025 var over 38 prosent i arbeid, noe som ligger litt over snittet i Rogaland.
Flere deltakere har i løpet av året fått mulighet til å prøve seg i kortere kontrakter og vikarstillinger i kommunen. Noen har også gått videre til faste stillinger.
2.2.6
Kultur og idrett
Virksomheten Kultur, idrett og fritid favner bredt, og driver stor grad av utadrettet virksomhet mot innbyggerne, som arrangement, aktivitetstilbud innenfor idrett og fritid, tilskuddsforvaltning, formidling og opplæring i kunstfag.
Kostnadene for virksomheten har gått ned fra 2024 til 2025. Det var et innsparingskrav på 0,7 millioner kroner for virksomheten i vedtatt budsjett for 2025. Dette er gjennomført, gjennom vakanser, og mindre midler til arrangementsvirksomhet.
2.2.6.1 Scenarioprofil 1 - kultur og idrett
Vurdere tiltak for å senke driftskostnadene i kultur og idrett
Etableringen av virksomheten Kultur, idrett og fritid i 2023 bygget på bruk av eksisterende ressurser for å sikre kapasitet og kompetanse i den nye organisasjonen. Innsparingskrav i årene etter har medført at oppgavene må løses uten økt bemanning.
I 2025 er det gjennomført omdisponering av ressurser fra U59 til Bassenget i tråd med kommunestyrets vedtak. Dette har gitt noe økt kapasitet på ledernivå.
Satsingen «Sommer i Folkehallene» fikk tilskudd på 0,25 millioner kroner i 2024 til styrket bemanning. Dette tiltaket er ikke videreført, og midlene ble tatt ut av budsjettet i første tertial 2025.
Reduserte midler til arrangementer innebærer økt behov for ekstern finansiering av aktiviteter.
Arbeidet med effektivisering og omstilling videreføres i 2026 i tråd med vedtatt budsjett.
2.2.6.2 Scenarioprofil 2 - kultur og idrett
Investeringer begrenses til utbedring av eksisterende bygg og uteområder
I 2025 er det gjennomført utbedringer i kommunale kulturbygg for 2,3 millioner kroner, blant annet branntekniske tiltak, oppgraderinger av tekniske anlegg og utvendig vedlikehold.
Det er videre brukt 3,8 millioner kroner av et budsjett på 7,5 millioner kroner til klargjøring av tomt ved Nye Randaberg stadion, samt 1,0 million kroner til utbedringer av andre idrettsbygg og anlegg.
2.3
Arbeids-giver
Randaberg kommune jobber etter visjonen «Sammen skaper vi den grønne landsbyen», dette innebærer at vi skaper gode tjenester for innbyggerne våre gjennom samarbeid, medvirkning og et sterkt vi.
Våre ansatte er Randaberg kommune sin viktigste ressurs, og vi er opptatt av å fremme mangfold og likestilling, og hindre diskriminering.
2.3.1
Likestilling
Vår målsetting er at vi skal være en attraktiv og profesjonell arbeidsgiver for alle. For å få til dette har vi fokus på likestilling og mangfold, spesielt i rekrutteringsarbeidet. Vi oppfordrer alle kvalifiserte til å søke ledige stillinger hos oss uansett alder, kjønn, funksjonsevne eller etnisk bakgrunn.
Som arbeidsgiver skal vi også oppfylle aktivitets- og redegjørelsesplikten (ARP). Dette innebærer at vi skal jobbe aktivt og systematisk for likestilling og like muligheter, og samtidig kan dokumentere hva vi gjør, hvorfor, og hvilken effekt tiltakene har. Arbeidet med å utarbeide en plan for dette arbeidet vil kunne omfatte områder som rekruttering, lønns- og arbeidsvilkår, forfremmelse og utviklingsmuligheter, tilrettelegging og mulighet for å kombinere arbeid og familieliv.
Videre er det et mål å være en arbeidsgiver med likestilling mellom kvinner og menn. Det betyr at det ikke skal forekomme forskjellsbehandling basert på kjønn i saker som for eksempel omhandler lønn, forfremmelse eller rekruttering.
Per januar 2026 hadde kommunen 789,6 faste årsverk, fordelt på 1030 antall fast ansatte. Av de ansatte med fast stilling var 80,3% kvinner og 19,7% menn. Dette er en liten økning av andel menn fra 2024. Gjennomsnittsalderen har hatt en oppadgående trend siden 2024 etter noen år med nedadgående trend, og er nå på 45 år for både kvinner og menn, mot henholdsvis 48 for kvinner og 50 for menn tilbake i 2020.
Gjennomsnittlig årslønn i hel stilling ved utgangen av 2025 var på 578 322 kroner for kvinner og 583 467 kroner for menn.
2.3.2
Heltid
Andelen ansatte som jobber heltid i Randaberg kommune viser en positiv utvikling. Per januar 2026 jobber 55,9 prosent av alle ansatte heltid mot 53,8 prosent samme periode i 2025. Blant kvinner jobber 54,2 prosent heltid, mens blant mennene 63,1 prosent.
Gjennomsnittlig stillingsprosent er på 81,8 prosent, hvorav menn har et gjennomsnitt på 82,2 prosent og kvinner 81,6 prosent. Likevel ser kommunedirektøren et stort potensiale i fokus på mer heltid og redusert deltid.
I helsesektoren ser vi en økning fra 41,2 prosent heltid i 2025 mot 43,1 prosent ved inngangen til 2026. Det er ekstra gledelig å se at det i sykehjem har vært en økning fra 34,5 prosent i 2025 til 40,2 prosent ved inngangen til 2026.
Gjennomsnittlig stillingsprosent er på 72,4 prosent, hvorav menn har et gjennomsnitt på 63,8 prosent og kvinner 73,9 prosent. Dette tilskrives blant annet innføring av årsturnus, som har bidratt til reduksjon av flere små helgestillinger og at ansatte har kunnet øke sine stillinger.
Kommunen har jobbet med heltid gjennom arbeidet med TØRN i helse og velferd. Gjennom Tørn har vi arbeidet med å finne nye måter å organisere oppgaver og arbeidstid på. Dette inkluderer gjennomgang av arbeidsflyt, turnusløsninger og tiltak for å redusere uønsket deltid. Det partssammensatte arbeidet knyttet til heltid skal gjenopptas.
2.3.3
Rekruttering
Kommunedirektøren ser utfordringer i arbeidet med å rekruttere nok og riktig kompetanse på enkelte områder. Det har særlig vært vanskelig å få sykepleiere, vernepleiere, barnehagelærere, IT‑kompetanse og enkelte stillinger i NAV.
Den økte konkurransen om arbeidskraft, både fra nabokommuner, privat sektor og statlige virksomheter, har gjort det mer krevende å tiltrekke og beholde medarbeidere med ønsket kompetanse.
Innen helse og velferd har turnusarbeid og små helgestillinger bidratt til høy turnover, særlig fordi mange helgestillinger besettes av studenter som slutter etter endt utdanning. Dette har påvirket kontinuiteten i tjenestene og ført til perioder med presset bemanning.
Likevel ser kommunedirektøren noen positive utviklingstrekk. Tiltak som etablering av sykepleierteam, kompetanseheving for helsefagarbeidere, reduksjon av små stillinger og innføring av årsturnus har styrket fagmiljøene og gitt bedre utnyttelse av kompetansen. Samlet peker dette mot en utvikling der målrettede tiltak gir effekt, selv om rekruttering fortsatt kan være krevende i deler av organisasjonen.
2.3.4
Turn over
Turn over i 2025 var på 16,4 prosent blant kvinner og på 13,8 prosent blant menn. Dette er en nedgang fra 2024. Turnover i kommunen har de siste fem årene variert mellom 13 prosent og 17,3 prosent. Utviklingen viser en økning frem mot 2023 (med unntak av 2022), før den flater ut og synker noe i 2025.
Nedgangen det siste året kan være et resultat av tiltak som årsturnus, større stillingsprosenter og styrking av fagmiljøene i tjenestene. Kommunens turnover vurderes som håndterbar, men den er fortsatt en risiko for tjenestekvalitet innen noen områder der det kan være utfordrende å rekruttere inn rett kompetanse. Kommunedirektøren følger utviklingen og vurderer tiltak for å styrke rekruttering og redusere utskiftning.
Figur 2.3.4.a viser utvikling i turnover blant kvinner og menn fra 2020 til 2025.
2.3.5
Lærlinger
Lærlinger er en viktig del av Randaberg kommunes samfunnsoppdrag. Gjennom å tilby læreplasser bidrar vi både til rekruttering, kompetansebygging og til at unge får en god inngang til arbeidslivet. Dette er avgjørende for å sikre framtidig bemanning i tjenesteområdene våre.
Per februar 2026 har kommunen 15 lærlinger, hovedsakelig innen helse- og oppvekstfag. Søknadstallene er gode, og arbeidet med å nå det politiske måltallet på 24 lærlinger fortsetter. Kommunedirektøren intensiverer arbeidet med å se på lærlingeplasser i flere deler av organisasjonen. Det jobbes aktivt med synlighet og rekruttering, blant annet gjennom skolebesøk, informasjonsfilmer, sosiale medier og profesjonelle prosesser i utlysning og intervju.
Målsettingen er på 2 lærlinger pr 1000 innbyggere. KS satte dette målet i 2016. Det betyr at vi i Randaberg med 12 000 innbyggere bør ha 24 lærlinger. Randaberg kommune har pr i dag 15 lærlinger som er i læretid, 8 av disse skal gå opp til fagprøve i 2026, noe som betyr at vi da har 7 stk 2-års lærlinger. Kommunedirektøren arbeider akkurat nå med rekrutteringen av årets nye lærlinger, og har sendt ut tilbud til 24 nye lærlinger med oppstart i år.
Kommunedirektøren jobber med å utvide fagområdene vi tar imot lærlinger på og tar sikte øke tal lærlingeområder ved neste utlysing.
Lærlingeregnskapet ser slik ut:
1-års lærlinger 15 stk (anslagsvis)
2-års lærlinger 7 stk
Totalt 22 lærlinger
Kommunedirektøren vurderer også nye fagområder der lærlinger kan styrke tjenestene våre, som administrasjon, IKT, kommunikasjon og anleggsgartnerfaget. Målet er å være en attraktiv lærebedrift som legger til rette for gode lærlingeløp, samtidig som vi bygger kompetansen vi trenger i årene framover.
2.3.6
Sykefravær
Sykefraværet har vært en av kommunens mest prioriterte oppgaver. Arbeidet bygger på innsatsen fra 2024, der utviklingen viste en tydelig nedgang og hvor sykefraværsarbeidet allerede var høyt på agendaen.
Samlet sykefravær for 2025 var 8,8 prosent. Korttidsfraværet var på 2,2 prosent og langtidsfraværet på 6,3 prosent. Samlet for 2025 er sykefraværet 0,1 prosentpoeng høyere enn 2024, da var fraværet på 8,7 prosent hvor av 2,3 prosent korttid og 6,4 prosent langtidsfravær. Trenden de siste fire årene er likevel tydelig nedadgående.
Sykefravær i tjenesteområdene
I 2025 har sykefraværet gått betydelig opp for områdene i Sentraladministrasjonen, sammenliknet med året før. Økonomi har hatt en økning i fraværet fra 2,6 prosent i 2024 til 5,9 prosent i 2025, mens Organisasjon og innbyggerdialog sitt sykefravær har økt fra 3,9 prosent i 2024 til 8,9 prosent i 2025. Økningen skyldes flere langtidssykemeldinger i relativt små områder som gjør at man får høyt utslag i prosent. Det har også vært en liten oppgang i sykefraværet i områdene Helse & velferd og Oppvekst, med hhv 0,2 prosentpoeng og 0,8 prosentpoeng.
Unntaket fra denne utviklingen er Samfunn og kultur som har halvert fraværet fra 10 prosent i 2024 til 5 prosent i 2025. Denne nedgangen ser vi tydeligst i Bygg og eiendom og Renhold.
Bygg og eiendom hadde et fravær i 2025 på 9,2 prosent mot 14,5 prosent i 2024. Renhold hadde et fravær i 2025 på 9 prosent mot 17,9 prosent i 2024. I Renhold er det jobbet systematisk over lang tid for å redusere sitt fravær, noe som viser tydelig igjen i tallene til Renhold, Bygg & eiendom og Samfunn & kultur. Kommunedirektøren vil arbeide med å spre de gode eksemplene internt i organisasjonen slik at vi kan sikre læring.
Økt satsing på HMS-opplæring
I 2025 økte vi satsingen på systematisk HMS ved å gi alle lederne opplæring. Tidligere tilbudte Randaberg kommune dette kurset hvert 2. år, mens det i 2025 ble det holdt 2 slike kurs. På denne måten sikres at alle lederne har den lovpålagte opplæringen. Kommunedirektørensøker OU-midler til å dekke deler av kursutgiftene og i 2025 ble 43.200 kroner refundert via OU-midler for HMS-kurs.
Samarbeid med Nav og bedriftshelsetjenesten
Randaberg kommune har et godt samarbeid med Nav arbeidslivssenter som bistår oss i flere enheter hvor fraværet er høyt. Bistanden kan bestå i styrking av HMS-gruppene, en bra dag på jobben, eller annen prosessuell støtte avhengig av behov til den enkelte enhet.
Bedriftshelsetjenesten benyttes ved behov og brukes ofte i støttesamtaler for ansatte som er sykemeldt eller står i fare for å bli sykemeldt. Det arbeides for å kunne bruke bedriftshelsetjenesten forebyggende i større grad enn i dag. Målet er at dette kan bidra til økt nærvær og mindre frafall i arbeidslivet.
Sykefravær i omkringliggende kommuner
Sammenliknet med omkringliggende kommuner ligger Randaberg i øvre del, med Sola øverst med 9,15 prosent og Time med det laveste fraværet på 6,04 prosent.
Det arbeides på flere nivåer for å øke nærværet i Randaberg kommune. I 2025 ble det utarbeidet nye HMS-delmål. Det skal i starten av 2026 settes mål for sykefravær i hver sektor og disse skal jobbes mot i løpet av 2026 og 2027.
2.3.7
Omstilling
I 2025 gjennomførte kommunedirekrøren betydelige omstillingstiltak i helse- og omsorgstjenestene, i tråd med vedtatt handlings- og økonomiplan. Tiltakene er ikke bare økonomisk begrunnet, men nødvendige for å møte økt tjenestebehov og en framtidig knapphet på helsepersonell.
Arbeidet er tett knyttet til TØRN kommune, som Randaberg har deltatt i siden 2022. Metoden bygger på medarbeiderdrevet innovasjon og smartere oppgavedeling, og er nå en del av i kommunens ordinære utviklingsarbeid.
I 2025 ble det etablert et sykepleierteam som støtter alle institusjonene i sykehjemstjenesten. Dette gir bedre bruk av sykepleierkompetansen, mindre sårbarhet ved fravær og reduserer behovet for vikarbyrå. Samtidig styrkes helsefagarbeidernes rolle gjennom prosjektet Helsefagarbeidere fram, som skal gi økt trygghet, kompetanse og ansvar.
Omstillingen innebærer nye turnusløsninger, tydeligere arbeidsfordeling og bedre samarbeid på tvers. Dette er i tråd med retningen helsepersonellkommisjonen peker på: rett kompetanse, på rett sted, til rett tid. Arbeidet er krevende, men nødvendig. Kommunedirektøren tar innover seg at vi også i 2026 må fortsette tilpasningene for å sikre en bærekraftig helse- og omsorgstjeneste.
2025 har også vært preget av strategiske organisatoriske grep som skal styrke helheten i kommunen; Kommunikasjon og demokrati og Personal og organisasjon er slått sammen til ett nytt område som heter Organisasjon og innbyggerdialog. Noe av målet med denne sammenslåingen er å samle fagmiljøer med nært beslektede oppgaver for å styrke kommunens samlede kapasitet, fleksibilitet og kvalitet i oppgaveløsningen. En helhetlig ledelse skal gjøre området mer robust, sikre klarere rolle- og ansvarsfordeling, og utvikle gode og sammenhengende stab- og støttefunksjoner til hele organisasjonen.
2.3.8
Styrking avlederrollen og helhetlig organisasjons-utvikling
Vi har i 2025 arbeidet med å styrke rammene for god ledelse og utvikle kommunen som en helhetlig og fremtidsrettet organisasjon. Dette bygger på et grunnleggende prinsipp: Vi er til for innbyggerne, og utviklingen av organisasjonen skal støtte bedre tjenester, større forutsigbarhet og økt kvalitet for dem vi er satt til å betjene.
Dette vil vi jobbe videre med i 2026, der vi særlig vil koble leder- og organisasjonsutviklingen til effektivitet, samhandling og nærledelse.
Lederstøtte og opplæring er videreutviklet gjennom forbedrede lederverktøy, bedre digitale støttefunksjoner og oppdaterte rutiner og retningslinjer. Målet er å sikre tydelige strukturer og et styringssystem som gjør det enklere for ledere å utøve god ledelse i praksis, og som bidrar til den helhetlige organisasjonsutviklingen.
Et sentralt tiltak i 2025 har vært å gjenoppta opplæring av nye ledere. Denne satsingen bidrar til kvalitet, forutsigbarhet og trygghet i lederrollen, og er et viktig fundament for å bygge en robust organisasjon. Arbeidet fortsetter i 2026, med en ambisjon om en enda mer helhetlig tilnærming på tvers av kommunen.
Opplæringen skal bidra til å:
-
styrke ledernes kompetanse i arbeidsgiverrollen og i oppfølging av ansatte
-
gi bedre grunnlag for effektiv, systematisk og trygg oppfølging av sykefravær
-
støtte profesjonell, tydelig og trygg ledelse i tjenesteområdene
-
sikre god nærledelse
Gjennom dette arbeidet legger vi et solid grunnlag for en organisasjon som er godt rustet til å møte krav til kvalitet, forutsigbarhet og utvikling – både for innbyggere og ansatte.
2.3.9
Partsamarbeid
I 2025 ble det utarbeidet en oppdatert tillitsvalgtordning for Randaberg kommune, med mål om å styrke partssamarbeidet og sikre tydelige, forutsigbare rammer for medbestemmelse.
Ordningen legger vekt på åpen dialog, gjensidig tillit og tydelige roller – i tråd med Hovedavtalen – og skal bidra til et godt samarbeid om drift, utvikling og omstilling i organisasjonen.
Partssamarbeidet organiseres gjennom faste møteplasser som informasjonsmøter med kommunedirektøren, samarbeidsmøter i tjenesteområdene og lokale møter på enhetsnivå. Her behandles sentrale tema som sykefravær, arbeidsmiljø, kompetansebehov, tilsettinger og utviklingsprosesser. Ordningen sikrer også at tillitsvalgte deltar i relevante partssammensatte utvalg, som IA‑utvalg, omstillingsprosesser og arbeid med lokal lønnspolitikk.
Arbeidet i 2025 har bidratt til mer struktur, tydelighet og forutsigbarhet i samarbeidet mellom arbeidsgiver og arbeidstakersiden. Dette legger et godt grunnlag for videre utvikling av partssamarbeidet og for å sikre en involverende og bærekraftig organisasjon fram mot 2029.